Het verhaal is wel erg IBM-centered en niet helemaal zuiver. De opmerking "...we’re always on the lookout for the next big thing.." is nooit echt de lijn van IBM geweest; eerder andersom: jarenlang was het credo binnen IBM: 'We're a market-driven company'. Dus weinig innovatie vanuit eigen initiatief maar inspringen op wat de klanten willen, i.t.t. onze favoriete leverancier.
De ontwikkeling van de IBM PC is daar een duidelijk voorbeeld van.
In 1981 was IBM fabrikant van Mainframes en Mini's. PC's (toen nog 'Micro-computers') vormden een markt die vanuit Big Blue absoluut niet interessant werd geacht.
De 'entry-level-taskforce' die onder leiding van Don Estridge indertijd in Boca Raton de PC ontwikkelde was in feite een soort 'bejaardentehuis voor overtollige techies'. Estridge heeft de grootste moeite gehad om het IBM-Management zover te krijgen om de PC in productie te nemen. Het 2 argumenten waarmee uiteindelijk de directie over de streep getrokken werd, waren dat de PC ook in staat zou zijn om d.m.v. emulatiekaarten als mainframeterminal te functioneren en dat 'IBM als total-solution-provider' niet mocht ontbreken in het 'lower segment'. De interne marktprognoses waren ook minimaal. Hooguit managers die in het weekend en in de avonduren thuis wilden werken, werden als target group beschouwd.
De investering en interesse die IBM in de ontwikkeling van de PC stak was, voor een bedrijf van die afmetingen, absoluut minimaal. Vandaar dat ze gebouwd werden van onderdelen van derden-leveranciers die vrijelijk op de markt verkrijgbaar waren en de basis software (MS-DOS ....) even snel ingekocht werd, zonder enige behoefte aan exclusiviteit of verkrijging van intellectuele eigendomsrechten.
Let wel: tot die tijd was alle IBM-hard- en software volledig 'proprietary'. Fabrikanten van applicatie-software en randapparatuur (printers en harde schijven etc.) moesten uiteindelijk in de jaren 60 en 70 naar de hoogste rechter in de VS om IBM als monopoliehouder te dwingen inzage in interfaces en API's te geven om tijdig hun producten te kunnen ontwikkelen als IBM weer een nieuwe productenlijn op de markt zou brengen.
Vanwege deze desinteresse binnen IBM voor de PC werd dus de basis gelegd voor de nieuwe boomende markt van 'IBM-compatible-klonen', die genadeloos op prijs en prestatie met de PC en later de PS/2 concurreerde, wat alleen maar versterkt werd doordat de verkoop van PC's was uitbesteed aan distributeurs. Toen IBM zich dat realiseerde en probeerde om eind jaren 80 die markt weer terug te veroveren door de introductie van de PS/2 met zijn 'Micro-channel architectuur' en OS 2, mislukte dat jammerlijk.
De conclusies die je kunt trekken zijn dat:
1. IBM geen, of in ieder geval geen scherp, oog had voor de 'next big thing'. Ze sprongen op de rijdende trein van de micro-computers die al ontwikkeld was door o.a. Apple, Commodore, Atari, Radio Shack etc.
2. IBM zich door des-interesse voor het potentieel van de PC markt zichzelf ontzettend 'in de voet geschoten heeft' door het als een sideshow van de 'echte computer (mainframe/mini) markt' te beschouwen.
3. Dankzij dit gebrek aan inzicht de PC-markt zich heeft kunnen ontwikkelen. (Stel je voor dat IBM een monopolie op de PC markt had behouden ....., wie herinnert zich de PS/1 'the ultimate consumer-computer' nog ?)
4. Dat anderzijds de innovatieve ontwikkeling van de PC-markt in feite ernstig werd vertraagd vanwege het 'IBM-compatible' credo, waardoor men zich aan de leiband van Intel-processors en Microsoft operating systems liet vastleggen en voor de grotere producenten de weg werd afgesneden naar andere alternatieven zoals Motorola/RISC-processors, multi-tasking/-media software etc.
Gast
